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新产品开发项目管理

新产品开发项目管理

【建立项目流程、组织和工具,由市场需求来驱动研发团队】


一、课程背景:进度延误、沟通协调困难、知道要做什么,但不知道如何做,这是企业在推进新产品开发流程时,最常遇到的问题。其原因在于没有强有力的组织架构来推动企业的新产品开发流程,执行任务的方法也因人而异。项目管理是解决这些问题的有力工具。


二、课程目的:精选项目管理所提供的工具和方法,助力企业建立符合制造业新产品开发流程需求的项目管理体系;学习掌握新产品项目管理的流程体系、组织体系和分析工具/决策评审体系的关键构成要素,以确保新产品的准时投产;学习借鉴各种项目管理模板和工具。


三、课程特色:课程以流程建设为核心,梳理新产品开发项目管理六大流程,为每个流程整合1~2张实施落地表格(学员可以结合企业的实际情况进行内化),通过生动、详实的案例与学员共同研讨,使学员轻松的掌握新产品开发项目管理的细节。


四、参加人员:负责研发的副总、项目管理部、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和质量部的管理者及工程师。


五、课程提纲:(12小时/2天)

0、破冰研讨

小组讨论:新产品开发常见的突出问题

技术创新面临的四大坑

什么是新产品开发流程

新产品开发的关键能力


1、项目和项目管理概念

什么是项目(Project)及项目的特征

练习一:识别项目与非项目

项目的三重约束

项目管理及其发展

项目管理的五大过程及十大知识领域

项目与运营的区别


2、结构化的同步开发流程

新产品开发项目管理流程需要优化的征兆

产品实现过程vs.项目管理过程

新产品开发项目管理流程的结构化

非结构化和结构化流程的平衡

产品开发流程阶段划分【案例:汽车产品开发流程】

新产品开发流程与项目管理的关系

产品开发流程与项目管理的活动对应

产品开发流程与项目管理相辅相成的关系


3、新产品开发项目管理的实施:流程篇

产品开发三大流程与项目管理

新产品开发项目管理的三大元素:流程、组织和工具


项目管理流程之一:项目需求流程【贯穿项目周期的关键流程】

项目需求的类别

需求管理:需求基线链

识别项目需求的工具:QFD

质量屋的关键元素和信息【案例分析:QFD】

分析客户需求系统方法:$APPEALS

KANO(狩野)模型分析:客户需求的分类

评估本公司与对手的差异【案例】

项目需求策划的输出

分组练习二:练习如何识别项目需求


项目管理流程之二:项目计划流程【把项目需求转化为有序的工作】

计划制定及管控的流程

制定计划的第一步:工作分解结构(WBS)

WBS活动定义及项目交付物

WBS的分解方法和分解标准【案例:某产品的WBS】

分组练习三:练习如何编制WBS【案例:产品开发项目交付物】

制定计划的第二步:活动排序

项目进度计划的类型

制定计划的第三步:估算活动工期

工作活动的时间参数

规模、工作量估计常用方法【模板:规范化的活动与经验数据库】

关键路径分析

计划制定的要素

流程分级与计划分层【模板:项目小组立项书】

制定计划的第四步:资源、预算分配

资源管道管理

制定计划的第五步:项目计划的监控

项目计划控制时机及方式

计划监控点设置的原则

制定计划的第六步:工作计划的调整


项目管理流程之三:项目风险与机会流程【决定冒险时,要确保存在机会】

风险管理模型

风险识别

项目风险来源和产品风险类别

风险评估矩阵和决策矩阵

制定风险管理计划【模板:风险管理计划】

风险控制及监控

分组练习四:练习如何进行项目风险识别、评估和响应


项目管理流程之四:项目控制流程【对流程的控制】

配置管理

项目质量控制的基本活动

产品设计和测试【V模型】

分组练习五:练习如何进行项目质量控制

项目成本管理【案例】

产品开发过程中的成本策划

开发阶段成本分解重点【案例:丰田汽车的零件减数化体系】

将成本差异转变为开发课题

物料成本的控制:采购流程与前期采购

前期采购的启动

物料与供应商分类及其管理对策【案例:丰田对供应商的分类及管理方式】

项目控制的工具:设计评审和验证

设计评审时机及内容

分组练习六:练习如何编制设计评审表

设计评审的流程、结论及常见的问题


项目管理流程之五:项目状态流程【清楚到达项目目的所经历的过程】

项目状况包括的内容

识别偏差:项目状况审查

项目状况进展与建议的沟通方式【模板:A3报告(汇报计划进展型)】

项目变更管理模型

变更类型与变更评估的团队及评估维度


项目管理流程之六:项目纠正措施流程【解决偏差】

纠正措施的备选方案

选择最有价值的解决方案

项目纠正措施的沟通方式【模板:A3报告(解决问题型)】

流程篇小结:将正确的产品转化为稳定的产品


4、新产品开发项目管理的实施:组织篇

项目组织类型及其比较【案例:丰田的矩阵组织、建立合适项目团队】

项目管理办公室(PMO)的类型及其演进路线

项目团队的组建

项目选择与评估

项目启动方式和工作内容【模板:项目任务书(Project Charter)】

项目团队:定义项目经理的角色、责任和授权

项目经理应具备的能力

项目成员的招募与培训【案例:丰田工程师的职业发展、培养新工程师的手段】

项目成员的职责分工【案例说明】

项目团队管理的关注点

项目核心、外围小组成员的角色及义务

职能部门经理的角色与义务

项目团队的解散:项目验收与收尾【模板分析】

项目移交【模板:生产准备状况检查表】

项目评价【模板:经验教训管理】

项目领导力

组织篇小结:好的项目团队应具备的五个要素


5、新产品开发项目管理的实施:工具篇

项目可见性

提高项目可见性的工具之一:走动式管理

提高项目可见性的工具之二:作战室

提高项目可见性的工具之三:十大问题清单

提高项目可见性的工具之四:项目绩效【案例分析:如何制定KPI承诺】

项目输出文档

课程总结


六、本课程代表性客户:

霍尼韦尔感应器系统(美资,车用感应器)

浩亭(珠海)制造有限公司(德资,工业连接器)

广州南车城市轨道装备有限公司(国企,地铁车辆)

南车集团长江车辆有限公司(国企,铁路货车)

万力轮胎有限公司(国企,汽车轮胎)

长春华翔轿车消声器有限责任公司(民企上市公司,汽车零部件)

长春英提尔汽车饰件有限公司(中加合资,汽车内饰件)

江苏新康华机械有限公司(民企,轨道交通用铸造件)

惠州市标顶空压技术有限公司(民企,城轨及高铁用空压机)

青岛欧特美交通设备有限公司(美资,轨道交通零件)

苏州新凯精密五金有限公司(民企,工业紧固系统)

株洲天力锻业有限公司(国企,南车全资子公司,机车车辆锻造配件)

中车株洲电机有限公司(国企,高速动车组电机、风电电机等)

株洲车辆有限公司(国企,铁路货车)

湖北三环车桥有限公司(国企,卡车车桥,配套德国戴姆勒等)

扬州国扬电子有限公司(国企,IGBT半导体)

广东国昌科技有限公司(港资,连接器)

利胜电光源(厦门)有限公司(港资,灯具)

宁波华众塑料制品有限公司(民企,汽车内外饰件)

深圳市创显光电有限公司(民企,LED全彩显示屏)

广州丰达电机有限公司(日资,喇叭)

福建宏兴皮革有限公司(台资,座椅皮革)

厦门美时美克空气净化有限公司(民企,车载空气净化系统)


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